Toiminnallistaminen organisaation eri tasoilla

Hierarkisella jaottelulla on mahdollista identifioida missä toiminnallistamisen osa-alueissa eri toimijoilla on rooli tai selkeä vastuu. Sen lisäksi että toiminnallistamisen hierarkia auttaa vastaavaan kysymykseen kuka, se myös auttaa samanaikaisesti vastaamaan kysymykseen milloin – tai mitä ennen tai minkä jälkeen. Hierarkinen jaottelu ei tarkoita sitä, että strateginen olisi tärkeämpää kuin operatiivinen tai päinvastoin – kyse on vain monitahoisen ja pitkäaikavälin toiminnallistamisen hahmottamisen ja suunnittelun apuvälineestä 

Strategisen tason toiminnallistamisessa poliittisilla päättäjillä ja johtajilla selkästi vastuu. Hankinta-ammattilaisilla on kuitenkin tärkeä rooli tässä ja heitä tulee kuunnella. Luonnollisesti tämä on syytä hoitaa ensin riittävän valmiiseen vaiheeseen ennen kuin keskitytään taktiseen tai operatatiiviseen toiminnallistamiseen. Toki on kuitenkin hyödyllistä tiedostaa jo tässä vaiheessa nämä muut tasot. Sisällöllisesti strategisen tason toiminnallistaminen on linjausten ja tavoitteiden toteuttamisen määrittelyä keskipitkällä aikavälillä toimintaympäristö huomioiden (pidempi kuin poliittinen kausi), niiden karkeaa priorisointia eri kategorioissa, toiminnallistamisen yleistason suunnittelua sekä seurannan mittareiden määrittämistä. 

Taktisen tason toiminnallistamisessa korostuu johtajien ja hankinta-ammattilaisten yhteistyö. Poliittiset päättäjät on hyvä pitää tietoisina ja tarpeen mukaan osallistaa. Taktisen tason toiminnallistaminen limittyy ajallisesti strategisen tason toiminnallistamiseen alussa ja lopussa taas operatatiivisen tason toiminnallistamisen kanssa – kyse on siis prosessista. Sisällöllisesti taktisen tason toiminnallistaminen on yksityiskohtaisempaa, jossa keskeisessä osassa on organisaation päätöksenteko, organisaatiorakenne- ja kulttuuri ja toimintamallit. Taktisen tason toiminnallistaminen vastaa kysymyksiin, kuka tekee ja kenen kanssa sekä kuka päättää. Taktisen tason toiminnallistamisen ytimessä  on suunnitella työryhmien kokoonpanoa ja rooleja, valtaa ja vastuuta sekä suhdetta strategisten hankintojen ohjaus- tai johtoryhmään. Seurannan mittareiden tarkentaminen ja seurantatiedon analysointi kuuluu toiminnallistamisen taktiselle tasolle.  Sen lisäksi taktiseen toiminnallistamiseen kuuluu oleellisesti alueellisen yhteistyön tekeminen strategisten tavoitteiden mukaisesti sekä yritysten kanssa tehtävä yhteistyö (valitaan kategoriat ja hankinnan kohteet, joihin kohdistuu merkittäviä strategisia tavoitteita tai sovitaan muiden julkisten hankkijoiden kanssa tehtävästä työnjaosta). 

Operatiivisella tasolla toiminnallistaminen on suurelta osin hankinta-ammattilaisten vastuulla, mutta johtamiseen liittyvät vastuut kuuluvat johtajille. Tietyt strategiselta merkittävyydeltään keskeiset yhteistyön tavat edellyttävät myös poliittisen johdon mukana oloa. Operatiivisen tason toiminnallistaminen on käytännön toimintatapojen ja prosessien luomista kategoria tai jopa hankinnankohde kohtaisesti, jotka edesauttavat strategiatavoitteiden toteuttamista. Operatiivisen tason toiminnallistaminen alkaa jo maturiteetin analysoinnista ja niiden prosessivaiheiden tunnistamisesta, joissa on erityistä kehittämisen tarvetta. Operatiivisella tasolla yksityiskohtaisten prosessikaavioiden ja – mallien tekemisestä voi olla hyötyä, kun uutta toimintamallia lähdetään toteuttamaan. Yleensä se vaatii eri rooleissa olevien henkilöiden tehtävien tarkkaa määrittelyä ja rajapintojen yhteistä keskustelua. Tämä on aikaa vievä vaihe ja kuuntelulle kannattaa varata riittävästi aikaa. Kyse on muutoksesta omassa tekemisessä, jota ihmisiltä odotetaan. Vaikuttavuuden ja lopputuloksen kannalta on hyvä myös yhteisesti suunnitella tapa millä uudenlaista tekemistä (muutosta) ja haluttuja lopputuloksia (strategiaa toteuttavia hankintoja) seurataan ja arvioidaan. 

Operatiivinen toiminnallistaminen tulee linkittää yksikön sekä organisaation johtamiseen esimerkiksi yhtenäisen vaikuttavuuden arvioinnin ja seurannan avulla. Oleellista on kytkeä vaikuttavuustavoitteiden määrittely resurssien kohdentamiseen -  henkilöstö-, osaamisen kehittämisen resursseihin ja hankinnan osto/investointibudjetointi raameihin